Vlootschouw implementatie en talent ontwikkeling bij de Gemeente Arnhem

Het begint in april 2015, nadat we worden gevraagd om een presentatie te houden voor een projectgroep strategische personeelsplanning. Tijdens deze bijeenkomst tonen we hoe wij door middel van een Kwalitatieve teamanalyse de leidinggevenden directe feedback kunnen geven en tegelijkertijd voor de organisatie de talenten kunnen scouten.

Het enthousiasme om te starten verschuift in 1 bijeenkomst van de HR-afdeling naar de lijn. In plaats van een oplossing vanuit HR, gaan de leidinggevende vragen wanneer ze mogen starten. De kick die dit zowel bij ons als bij de HR-adviseurs oplevert, weten we tot op de dag van vandaag vast te houden.

Omdat we vanuit de basis met leidinggevenden zijn gestart konden zij direct met de teamanalyse aan de slag. Er is geen tijd verloren gegaan met het uitwerken of analyseren van organisatie brede uitdagingen. De analyse is met de ontwikkelingen in de organisatie mee gegroeid. Binnen de clusters zijn direct de afdeling overstijgende uitdagingen benoemd, zodat in MT verband de teamleiders met de clustermanager aan slag kunnen met oplossingen die op tactisch niveau passen.

De laatste fase is om strategische conclusies te trekken, waarbij de clusters hun overstijgende vraagstelling met elkaar delen. Uit deze overstijgende analyse worden beleidsmatige vragen opgeroepen en beantwoord.

Het grote voordeel in deze aanpak is dat de tijd tussen analyse en actie enorm is verkort. In beweging komen, eigen regie nemen, gezamenlijke oplossingen delen hebben geleid tot enorme betrokkenheid en energie tussen teamleiders. En er is voorkomen dat incidenten bij beleidsvorming een rol hebben gekregen, omdat deze in de eerdere fasen met maatregelen zijn getackeld.

De conclusie is dat veel beleidsmatig werk is vervallen, door praktische verbinding te leggen met de actualiteit van de leidinggevenden. We niet voor te schrijven wat het ideaal is, delen leidinggevenden onbevooroordeeld hun mening, en is er een veel beter beeld van hun echte situatie.
De betrokken HR adviseurs zijn in staat om veel betere adviezen te geven, omdat ze meer overzicht hebben over alle medewerkers uit het team en het cluster. Zij adviseren niet meer over het incident dat actueel is, maar kunnen ook meedenken over de impact van een interventie op de overige medewerkers.

Voor het beleid betekent het meer betrokkenheid bij impact van beleidsmatige keuzen. Waar tot op heden de impact van abstracte afspraken zoals meer flexibiliteit of persoonlijk ondernemerschap onduidelijk waren, komen ze nu concreet tijdens het gesprek met de teamleider en clustermanager op tafel.

Het resultaat is een enorm enthousiasme bij alle betrokken leidinggevenden en adviseurs. De uitdaging voor komende maanden is dit te vertalen naar actieve betrokkenheid van de medewerkers en de klanten. Want zij zijn uiteindelijk de belangrijkste stakeholders bij het vormgeven van het succes.
Een belangrijke laatste noot wil ik meegeven naar de betrokkenheid van de Gemeente Arnhem. Wij zijn erg onder de indruk van hun enthousiasme en inzet in dit project. Buiten enkele positief kritische kanttekeningen hebben we het volledige vertrouwen gekregen om onze bijdrage te mogen leveren.

Casus gemeente Arnhem